Srednjeročno načrtovanje: značilnosti, poudarki

Načrtovanje velja za eno najzahtevnejših nalog. Postopek lahko razdelimo na naslednje dele: strateško načrtovanje, srednjeročno načrtovanje in kratkoročno (operativno) načrtovanje. Prvi se nanaša na opredelitev ambicioznih ciljev in nalog podjetja. Na tej stopnji se opredelijo tudi metode za doseganje teh ciljev in rešitve problemov. Srednjeročni cilj je načrtovanje določenih dejavnosti za izvajanje strategije.

Kateri cilji se obravnavajo pri načrtovanju

Najprej se pripravi proizvodni in finančni načrt. To je okvir strateški proces načrtovanje. V tem koraku se določi izvedljivost proizvodnih ciljev na podlagi finančne solventnosti. Poenostavljeno povedano, prvi korak je uskladitev načrtov z razpoložljivimi sredstvi. Racionalno morate razmisliti tudi o vseh možnostih, zaradi katerih boste lahko popravili načrtovane kazalnike, če se na primer spremenijo razmere na trgu. Rezultat vsega tega dela mora biti načrt za leto in pol, ki je sprejet in v katerem so opredeljeni proizvodnja, prodaja, računovodski pogoji itd. Brez tega vmesnega dela ni mogoče doseči končnega cilja, zato se ta vrsta načrtovanja šteje za sestavni del procesov, ki potekajo.

Značilnosti srednjeročnega načrtovanja

Pri takšnem načrtovanju in sprejemanju pomembnih odločitev je treba oceniti vpliv načrta na učinkovitost podjetja. Za to morate preučiti celotno podjetje, od strank in proizvodnje do finančnih virov. Rezultat analize alternativ je opredelitev načinov za izboljšanje učinkovitost dela podjetja.

Izvajanje načrta

Naloge, ki jih je treba opraviti v postopku srednjeročnega načrtovanja, vedno zahtevajo celovit pristop. Pomembno je poudariti, da se podjetje ali organizacija obravnava kot gospodarski subjekt, vendar je vedno treba celostno analizirati ne le njegove notranje odnose, temveč tudi okolje, ki obdaja predmet raziskave. Šele po opisu finančnega modela je mogoče načrtovati finančno in poslovno poslovanje podjetja. Za to je treba poskrbeti za pripravo poročila o poslovnem izidu, izkaza denarni tok, bilanco stanja in morebitne dodatne obrazce. Rezultat je model podjetja kot orodje za srednjeročno finančno načrtovanje.

Kako vzpostaviti poslovni model

To lahko storite na več načinov. Najpogosteje se uporabljajo naslednje možnosti:

• Prvi pristop je poenostavljen model, katerega namen je izvesti analizo stanja finančnega načrta. Glavne prednosti te metode so njena relativno enostavna izvedba, jasnost in preglednost. Preprosto povedano, vse notranje in zunanje korelacije lahko opazujete na prvi pogled. Njegova glavna pomanjkljivost je možna netočnost izračunov. Pomembno je tudi to, da zbiranje in priprava neobdelanih podatkov traja dolgo. Kljub vsem pomanjkljivostim pa to metodo vodje pogosto uporabljajo preprosto zato, ker je najhitrejša.
• Druga metoda je integrirani model. Tu lahko govorimo o sistemu, ki temelji na spletni predložitvi neobdelanih podatkov. Zelo jasno je, da celostni pristop temelji na predpisanih algoritmih za pretvorbo primarnih informacij. Takšen model je očitno boljši od poenostavljenega pristopa. Najprej lahko omenimo hitro pripravo vhodnih podatkov, samodejni nadzor nad izvajanjem načrta, zmanjšanje napak pri izračunih. Vendar sistem ni brez pomanjkljivosti. Predvsem so z analizo stanja povezani precejšnji stroški. Modeli za srednjeročno finančno načrtovanje, ki temeljijo na vključitvi v informacijski sistem, imajo določeno mero svobode, vendar je ta omejena. Na primer obračunavanje zamud pri plačilih, izpadov proizvodnje in podobno, tj. vsi ti primeri so vnaprej predpisani. Kaj pa nove zamisli, ki s svojim izvajanjem spreminjajo organizacijska struktura in že vzpostavljeni poslovni procesi? Obstaja le en izhod. Gre za prestrukturiranje modela. Pri tem potrebujemo dovolj sredstev in časa.

Bistvo je naslednje: Celoten model je idealen za izdelavo proizvodnega in finančnega načrta, ki je podlaga za dejavnosti podjetja in spremljanje izvajanja načrta. Toda za situacijsko analizo najboljši od vseh uporabljajo poenostavljene pristope.

srednjeročno načrtovanje. Ključne točke

Najprej je treba poudariti, da tovrstno načrtovanje temelji na dolgoročni strategiji. Glavni cilj je doseči najboljše možno splošno ravnovesje med izkoriščenostjo zmogljivosti in povpraševanjem. Čeprav je bistvo kratkoročnega načrtovanja določitev ciljev in nalog, ki jih je treba doseči v kratkem času.

Kje se začne načrtovanje?

Najprej bi morali bodite pozorni je poiskati različne načine, kako ga dobro izkoristiti proizvodna zmogljivost. obdobje uporabe virov bi moralo biti daljše od pol leta. In ne pozabite upoštevati morebitnih nihanj povpraševanja na spreminjajočem se trgu. Za to funkcijo so odgovorni vodje operacij. Običajno so vodje osrednjih služb organizacije, katerih dejavnost je reševanje taktičnih problemov. Cilj načrtovanja je določiti prednostni vrstni red za doseganje strateških ciljev. Gre za posamezne korake procesa srednjeročnega strateškega načrtovanja. Upoštevajo perspektive tržnih razmer, pričakovano dinamiko povpraševanja potrošnikov. Pomembna je tudi razpoložljiva zmogljivost virov. V podjetju se srednjeročno načrtovanje izraža v obliki programov.

Naloge in metode načrtovanja

Predvsem gre za ugotavljanje predpogojev za izvajanje programov, ki so usmerjeni v naslednjo fazo, tj. dolgoročno načrtovanje. Za uresničitev načrta je treba upoštevati številne vidike načrtovanja: finančne, ekonomske, tehnične in tehnološke. Metoda srednjeročnega načrtovanja upošteva zmogljivosti vseh enot na podlagi njihove lastne ocene. Zato jo lahko štejemo za zelo robustno. Edina pomanjkljivost je podvajanje istih informacij in njihovo ponavljanje pri široko paleto ravni: teritorialna, proizvodna, funkcionalna.

Kaj je bistvo?

Glavno orodje za srednjeročno načrtovanje je poslovni načrt. Končni cilj tega programa je povečati kapital in konkurenčnost. Poslovni načrt je nekaj srednja pot med strateško načrtovanje, dolgoročni načrt trženja, ki je običajno razdeljen na eno leto, in sprotno načrtovanje. Povprečno trajanje standardnega poslovnega načrta je 5 let. Končni cilji strategije so odvisni od njenega izvajanja.